خلاصه کتاب ذهنیت موسس: چگونه شرکتتان را مثل روز اول اداره کنید ( نویسنده کریس زوک، جیمز آلن )

کتاب «ذهنیت موسس» راهکارهایی عملی برای حفظ شور و حال اولیه شرکت ها ارائه می دهد؛ آن هم زمانی که رشد باعث پیچیدگی و بوروکراسی می شود. کریس زوک و جیمز آلن، نویسندگان این کتاب، به شما نشان می دهند چطور با احیای روحیه کارآفرینی، از مشکلات داخلی رشد عبور کرده و سازمان تان را همیشه چابک و سودآور نگه دارید، درست مثل روز اول.

تاحالا به این فکر کردید که چرا بعضی از شرکت ها با اینکه خیلی سریع و خوب رشد می کنند، یهو انگار از نفس می افتند؟ یا چرا اون شور و هیجان اولیه ای که بنیان گذاران برای کسب وکارشون داشتند، کم کم از بین می ره؟ خب، این یه جور پارادوکس جالبه. رشد کردن هدف هر کسب وکاریه، اما همین رشد، اگه درست مدیریت نشه، می تونه قاتل اصلی موفقیت باشه. در واقع، با بزرگ تر شدن شرکت ها، یه سری چالش ها و پیچیدگی ها سر و کله شون پیدا میشه که اگه حواسمون نباشه، ممکنه ریشه های رشد پایدار رو خشک کنه.

اینجاست که کتاب «ذهنیت موسس: چگونه شرکتتان را مثل روز اول اداره کنید» اثر دو نویسنده سرشناس، کریس زوک و جیمز آلن، حسابی به کارمون میاد. این کتاب، مثل یه راهنمای کامل و جامع، بهمون نشون میده که چرا شرکت ها در مسیر رشدشون دچار مشکل میشن و چطوری میشه از این مشکلات جلوگیری کرد یا اگه اتفاق افتادن، چطوری میشه اوضاع رو به حالت اول برگردوند. اینجا قصد داریم یه خلاصه حسابی از این کتاب براتون بگیم که هم عمیق باشه، هم کاربردی و هم بتونید باهاش روحیه کارآفرینی رو دوباره تو سازمان تون زنده کنید.

ریشه یابی مشکل: سه بحران مرگبار رشد سازمانی

شاید براتون جالب باشه بدونید که آمار و ارقام نشون میده از هر ۱۰ تا شرکتی که راه میفته، فقط یکی میتونه برای یه دهه یا بیشتر، رشد سودآورش رو ادامه بده. و نکته مهم تر اینه که ۸۵ درصد دلایل این که یه شرکت از پا در میاد یا رشدش متوقف میشه، از خودِ درون شرکته! یعنی مشکل از بازار و رقبا و اقتصاد نیست، بلکه از نقص های درونی خودمونه. کریس زوک و جیمز آلن توی تحقیقاتشون به سه تا بحران اصلی اشاره می کنند که شرکت ها توی مسیر رشدشون باهاش روبرو میشن. بیایید دونه دونه بررسی شون کنیم.

۱. بحران اضافه بار (Overload Crisis)

تصور کنید یه استارتاپ کوچیکید که تازه جون گرفته و مشتری ها هم حسابی ازتون استقبال کردن. همه چیز عالیه و دارید سریع رشد می کنید. انقدر سریع که انگار دارید با سرعت جت از روی باند پرواز بلند میشید. این رشد سریع و بدون برنامه، چیزیه که نویسنده ها بهش میگن «بحران اضافه بار». توی این حالت، سازمان نمیتونه خودشو با حجم کاری و فرصت های جدید هماهنگ کنه. مثل این میمونه که یه دفعه بار خیلی زیادی رو دوش یه نفر بذارن و اون بنده خدا کلافه و سردرگم بشه. نشانه هاش چیه؟ کارکنان خسته و فرسوده میشن، سردرگمی تو بخش های مختلف زیاد میشه، کیفیت کار میاد پایین، و اون چابکی و انعطاف پذیری روزای اول از بین میره. همه دارن میدوند، اما انگار یه جای کار میلنگه و اون انرژی اولیه تبدیل به اضطراب شده.

۲. بحران از نفس افتادگی (Stalling-Out Crisis)

اگه شرکت از بحران اضافه بار جون سالم به در ببره و همچنان رشد کنه، ممکنه با بحران دومی روبرو بشه که اسمش «از نفس افتادگی» هست. این مرحله بیشتر به خاطر پیچیدگی و بوروکراسی زیاد اتفاق میفته. شرکت بزرگ تر شده، لایه های مدیریتی زیاد شدن، جلسات بی نتیجه و طولانی، کاغذبازی های الکی، و کلا یه سری فرآیندهای اضافه که سرعت رو حسابی میگیره. دیگه اون شور و هیجان اول نیست، نوآوری کمرنگ میشه و تصمیم گیری ها کند میشن. کارکنان احساس می کنن توی یه باتلاق اداری گیر افتادن و انگیزه کار کردنشون کم میشه. در واقع، اون انرژی و روحیه استارتاپی از بین رفته و شرکت شده یه سیستم کند و سنگین. این بحران باعث میشه شرکت مزیت رقابتی ش رو از دست بده و نتونه مثل قبل با رقبا رقابت کنه.

۳. بحران سقوط آزاد (Freefall Crisis)

و بالاخره، بدترین سناریو: «بحران سقوط آزاد». این دیگه وقتیه که اوضاع حسابی خراب میشه. شرکت کنترلو از دست میده، نمیتونه به تغییرات بازار و نیازهای مشتری ها واکنش نشون بده، و ممکنه حتی مدل کسب وکار اصلی ش هم قدیمی و ناکارآمد بشه. مثل کشتی میمونه که توی طوفان گیر کرده و داره غرق میشه. نشانه هاش چیه؟ ارزش شرکت شدیدا میاد پایین، سهم بازار از دست میره، مدیران نمیتونن روی یه راهکار مشترک توافق کنن، و یه آشوب داخلی همه جا رو فرا می گیره. توی این وضعیت، دیگه یه راهکار ساده جواب نمیده و باید یه اقدام قاطع و چندجانبه انجام داد تا شرکتو از لبه پرتگاه برگردوند.

آمارها می گویند از هر ۱۰ شرکت، تنها یکی می تواند در طول یک دهه رشد سودآور خود را ادامه دهد. ۸۵٪ دلایل توقف رشد نیز از درون خود شرکت است. این یعنی مشکل از ماست، نه از بازار!

ذهنیت موسس: سه گانه احیای رشد و پایداری

حالا که با چالش ها آشنا شدیم، وقتشه بریم سراغ راه حل. زوک و آلن معتقدند شرکت هایی که تونستن از این بحران ها جون سالم به در ببرن، یه ویژگی مشترک داشتن: ذهنیت موسس. این ذهنیت مثل یه واکسن عمل می کنه و شرکت رو در برابر بیماری های رشد مقاوم میکنه. این ذهنیت سه تا جزء اصلی داره که مثل سه ستون، پایداری شرکت رو تضمین می کنن:

۳.۱. مأموریت شورشی (Insurgent Mission)

اولین جزء، «ماموریت شورشی» هست. این یعنی شرکت باید یه «چرا»ی بزرگ و یه هدف منحصربه فرد داشته باشه که هم الهام بخش باشه، هم هیجان انگیز و هم کارکنان رو حسابی درگیر کنه. مثل یه شورش علیه وضعیت موجود! این ماموریت باید اینقدر قوی باشه که همه اعضای شرکت، از مدیرعامل بگیر تا کارمندای خط مقدم، دقیقاً بدونن چرا صبح از خواب بیدار میشن و میان سر کار. مولفه های ماموریت شورشی چیه؟

• تمرکز روی قابلیت های خاص: باید دقیقا بدونید چی شما رو از بقیه متمایز می کنه و روی همون قابلیت ها سرمایه گذاری کنید.
• نگاه بلندمدت: تصمیمات نباید فقط برای درآمدهای فصلی گرفته بشن. باید یه دید بلندمدت و استراتژیک داشته باشید.
• استقبال از آشفتگی: دنیای کسب وکار همیشه در حال تغییره. یه شرکت شورشی از این تغییرات نمی ترسه، بلکه ازشون استقبال می کنه و زودتر از رقبا، مدل های جدید کسب وکار رو امتحان می کنه.

برای اینکه این شورش رو تو سازمان زنده نگه داریم، باید ماموریت رو مدام به یاد همه بیاریم و با اقداماتمون بهش معنا ببخشیم. باید اجازه بدیم خلاقیت شکوفا بشه و کارکنان حس کنن دارن برای یه هدف بزرگ و معنادار تلاش می کنند.

۳.۲. وسواس به خط مقدم (Front-Line Obsession)

دومین جزء «وسواس به خط مقدم» هست. این یعنی باید تمام حواس و تمرکزمون رو بذاریم روی مشتری و اون نقطه ای که شرکت با بازار و مشتری در تماس مستقیمه. خط مقدم، جاییه که جنگ واقعی کسب وکار اتفاق میفته. هر چی بیشتر به مشتری نزدیک باشیم، بهتر میتونیم نیازش رو بفهمیم و بهش پاسخ بدیم. مولفه های این وسواس چیه؟

• نوآوری مداوم: همیشه باید در حال نوآوری و بهتر کردن محصولات و خدمات باشیم.
• یادگیری همیشگی: بازخورد مشتری ها گنجه! باید سیستم هایی داشته باشیم که سریع از مشتری بازخورد بگیریم و بهش عمل کنیم.
• اهمیت به قهرمانان خط مقدم: فروشنده ها، پشتیبان ها، و هر کسی که مستقیماً با مشتری سروکار داره، قهرمانان شما هستند. باید حسابی بهشون بها بدید، آموزش بدید و هر چی لازم دارن رو فراهم کنید.
• صدای مشتری در تصمیمات: صدای مشتری باید تو همه جلسات مهم و تصمیم گیری ها حاضر باشه. مثل این میمونه که یه صندلی خالی برای مشتری توی اتاق هیئت مدیره بذاریم.

با این کار، شرکت همیشه زنده و پویا میمونه و هیچ وقت از نیازهای واقعی بازار غافل نمیشه.

۳.۳. ذهنیت مالکانه (Owner’s Mentality)

و اما سومین و آخرین جزء، «ذهنیت مالکانه». این یعنی همه اعضای سازمان، فارغ از پست و مقامشون، باید طوری رفتار کنن که انگار شرکت مال خودشونه. مثل کسی که صاحب یه مغازه ست و حواسش به هر ریال و هر مشتری هست. این ذهنیت کمک می کنه تا با بوروکراسی و فرآیندهای اضافه مبارزه کنیم و شرکت همیشه چابک و کارآمد بمونه. مولفه های ذهنیت مالکانه چیه؟

• مراقبت از نقدینگی و هزینه ها: هر ریال شرکت، مثل پول خودتونه. باید حواس تون باشه که پول رو کجا خرج می کنید و جلوی هزینه های اضافی رو بگیرید.
• تخصیص بهینه منابع: منابع انسانی و مالی باید توی جایی به کار گرفته بشن که بیشترین ارزش رو برای شرکت ایجاد می کنن.
• تصمیم گیری سریع و مسئولیت پذیری: باید سریع تصمیم بگیرید و عمل کنید. افراد باید مسئولیت کارهای خودشون رو بپذیرند و از ریسک کردن برای انجام کار درست نترسن.
• ساده سازی فرآیندها: فرآیندهای پیچیده و بی خود، دشمن ذهنیت مالکانه هستن. باید فرآیندها رو ساده کنیم تا تمرکز سازمان فقط روی اولویت های اصلی و ایجاد ارزش باشه.

وقتی همه ذهنیت مالکانه داشته باشن، شرکت مثل یه تیم یکپارچه عمل می کنه که هر کس توش، خودش رو یه سهامدار کوچیک میدونه و برای موفقیت کل تلاش می کنه.

قاتلان پنهان سرعت و چابکی: موانع درونی سازمان

علاوه بر بحران های سه گانه، یه سری موانع پنهان هم هستن که مثل سم عمل می کنن و ذهنیت موسس رو از بین می برن. این موانع، سرعت و چابکی شرکت رو حسابی پایین میارن و باعث میشن شرکت نتونه به خوبی پیش بره. بیایید با این قاتلان سرعت آشنا بشیم:

۱. پیچیدگی بیش از حد (Over-complexity)

وقتی شرکت بزرگ میشه، ممکنه یه دفعه فرآیندها پیچیده بشن. انقدر که انجام یه کار ساده هم هزار تا مرحله و امضا لازم داشته باشه. این پیچیدگی اضافی، نه تنها زمان و انرژی رو هدر میده، بلکه باعث سردرگمی و کلافگی کارکنان میشه و جلوی نوآوری رو می گیره.

۲. نابودکنندگان انرژی (Energy Destroyers)

یه سری کارها و عادت ها تو سازمان هستن که انرژی کارکنان رو میگیرن، بدون اینکه هیچ ارزش خاصی تولید کنن. مثلاً جلسات طولانی و بی نتیجه، گزارش نویسی های تکراری، یا بوروکراسی های بیهوده. اینها مثل زالو می مونن که خون انرژی سازمان رو می مکن.

۳. بحث در کمیته هایی که در آن ها هیچ فردی حق تصمیم گیری ندارد

حتماً دیدید یه سری کمیته ها و گروه های کاری هستن که فقط حرف میزنن و جلسه میذارن، ولی هیچ کس توشون جرئت تصمیم گیری نهایی نداره. نتیجه اش میشه تعلل، عقب افتادگی و فرصت سوزی. این کمیته ها فقط وقت و منابع رو هدر میدن.

۴. تعداد بیش از اندازه لایه های سازمانی و مرزشکنان

وقتی لایه های مدیریتی زیاد میشن، ارتباطات سخت تر میشه و اطلاعات دیرتر منتقل میشن. تازه، ممکنه یه سری از مدیران میانی، به جای اینکه پل باشن، خودشون بشن یه مانع بین بخش های مختلف یا بین مدیران و خط مقدم.

۵. ابهام درباره اصول و اهداف هسته ای و فقدان فهم مشترک در خصوص شیوه واکنش در برابر رقبا

اگه کارکنان ندونن هدف اصلی شرکت چیه، یا هر کسی برای خودش یه برداشت متفاوت از ارزش ها و اهداف داشته باشه، شرکت مثل یه قایق بدون سکان میشه. وقتی ندونیم چطور باید به رقبا واکنش نشون بدیم، تو بازار عقب میفتیم.

۶. منابع محبوس در دپارتمان ها (Siloed Resources)

تو شرکت های بزرگ، گاهی هر دپارتمان برای خودش یه پادشاهی میشه و منابعش رو از بقیه پنهان می کنه. همکاری بین بخش ها کم میشه و هر کس ساز خودش رو میزنه. این کارایی کل سازمان رو پایین میاره و جلوی خلاقیت رو می گیره.

۷. تجربه جزیره ای مشتریان بدون وجود متولی واحد

وقتی یه مشتری برای حل مشکلش باید بین چند تا بخش مختلف پاس کاری بشه و هیچ کس مسئولیت کامل رو به عهده نگیره، تجربه بدی براش رقم می خوره. این باعث میشه مشتری حس کنه اهمیتی براش قائل نیستیم.

۸. نبود جلسات آغاز هفته برای تسهیل تصمیم گیری و عملکرد و به حال خود رها کردن کشمکش ها بدون ارائه راهبرد مناسب

جلسات منظم و موثر هفتگی (مثل جلسات اسکرام) برای هماهنگی و حل سریع مشکلات حیاتی هستن. اگه این جلسات نباشن یا بی اثر باشن، کشمکش ها و مشکلات کوچک تبدیل به معضلات بزرگ میشن.

۹. نپذیرفتن قدرت مدل های تکرارپذیر، که در نتیجه هر فرصت رشد جدید نیازمند قابلیت های جدید و متفاوت خواهد بود

بعضی شرکت ها دوست دارن برای هر پروژه جدید، چرخ رو از نو اختراع کنن. در حالی که میشه از مدل های موفق قبلی استفاده کرد و اونها رو برای شرایط جدید بهینه کرد. نپذیرفتن مدل های تکرارپذیر، سرعت رو میگیره.

۱۰. پرسنل شرکتی بزرگ برای افزایش دانش خود بی وقفه فعالیت های جدیدی آغاز می کنند

گاهی اوقات کارکنان تو شرکت های بزرگ، صرفاً برای اینکه کار جدیدی انجام داده باشن یا خودشون رو مشغول نشون بدن، یه سری فعالیت های بی هدف شروع می کنن. این فعالیت ها نه تنها ارزشی اضافه نمی کنند، بلکه منابع رو هدر میدن و حواس ها رو پرت می کنن.

راهکارهای عملی برای غلبه بر بوروکراسی و احیای روحیه موسس

خب، حالا که دشمن رو شناختیم، وقتشه که اسلحه هامون رو برداریم و برای نبرد آماده بشیم! کتاب «ذهنیت موسس» فقط به شناسایی مشکلات بسنده نمی کنه و یه برنامه عملیاتی حسابی هم برای رهبران و مدیران داره تا بتونن با بوروکراسی مبارزه کنن و روحیه موسس رو دوباره تو سازمانشون زنده کنن. این راهکارها کاملاً کاربردی و قابل اجرا هستن:

۱. ایجاد کارزاری کاملاً مشهود علیه بوروکراسی

برای شروع، باید یه حرکت بزرگ و چشمگیر علیه بوروکراسی راه بندازید. این مبارزه باید کاملاً واضح و شفاف باشه تا همه تو سازمان متوجه بشن که شما چقدر تو این زمینه جدی هستید. مثلاً:

• حذف ماهانه یک لایه یا فرآیند غیرضروری: متعهد بشید که هر ماه حداقل یک لایه مدیریتی، یک فرآیند پیچیده یا یک الزام گزارش دهی بی فایده رو از بین ببرید. این کار باید ملموس و قابل اندازه گیری باشه.
• اعلام عمومی دستاوردها: هر ماه، حذف شدن هر بوروکراسی رو به اطلاع همه کارکنان برسونید و نشون بدید که چقدر این کار به شرکت کمک کرده.

۲. انتخاب قهرمانان جدید و توانمندسازی خط مقدم

مشتریان شما کجا با شرکتتون در ارتباطن؟ خط مقدم. پس باید به کسایی که اونجا کار می کنن حسابی بها بدید. اونا قهرمانان جدید شرکت هستن. این یعنی:

• شناسایی و تقویت: اون کارکنانی که مستقیم با مشتری ها سروکار دارن و کار اونا رو راه میندازن، رو شناسایی کنید و بهشون قدرت و اختیار بیشتری بدید.
• گوش دادن به حرفاشون: اونا بهتر از هر کسی میدونن مشتری چی میخواد و مشکلات کجاست. بهشون گوش بدید و ایده هاشون رو جدی بگیرید.

۳. طراحی استراتژی با تیم رهبری و ایجاد روال های الزامی در خط مقدم

فقط شعار دادن کافی نیست. باید یه استراتژی عملی داشته باشید که تیم رهبری هم توش درگیر باشه. این استراتژی باید شامل روال ها و رفتارهایی باشه که مستقیماً به پیروزی شرکت در خط مقدم کمک می کنه. مثلاً:

• تعریف و اجرای روال های چابک: یه سری روال های ساده و سریع برای پاسخگویی به مشتری یا حل مشکلات طراحی کنید که همه موظف به انجامش باشن.
• جلسات برنامه ریزی عملیاتی: جلسات رو از حالت تئوری دربیارید و به سمت برنامه ریزی عملیاتی و تصمیم گیری های سریع ببرید.

۴. نظرسنجی منظم از کارکنان و گوش دادن به بازخوردهای واقعی

میتونید یه سوال ساده ولی تاثیرگذار از کارکنانتون بپرسید: «آیا به دوستی پیشنهاد می کنید تو شرکت ما کار کنه؟» اگه جوابشون منفی بود، حتماً بیشتر بپرسید که چرا؟ چی باید تغییر کنه تا نظرشون مثبت بشه؟ این بازخوردها یه چراغ راه هستن برای پیدا کردن مشکلات ریشه ای و حل اونها. این کار نشون میده که به نظراتشون اهمیت میدید و بهشون اعتماد دارید.

۵. انتقال قدرت به خط مقدم و ستاره ها

وقتی قدرت و اختیار رو از ستاد و بخش های میانی به خط مقدم و کارکنان با استعداد منتقل می کنید، اتفاقات خوبی میفته. این کار باعث میشه تصمیم گیری ها سریع تر بشه و شرکت چابک تر عمل کنه. از جلسات هفتگی استفاده کنید تا هر هفته یه قدم عملی برای توانمندسازی ستاره ها برداشته بشه و مطمئن بشید که بخش های کلیدی مثل پشتیبانی، واقعاً حامی خط مقدم هستن.

۶. مقایسه هزینه و سرعت با رقبای شورشی

همیشه خودتون رو با رقبای شورشی و چابک بازار مقایسه کنید. اونا احتمالاً سریع تر و با هزینه کمتری کارها رو انجام میدن. ببینید این فاصله چقدره و چطور میتونید اون رو کم کنید. هدف اینه که دوباره به فرم ایده آل برسید و مزیت رقابتی رو به دست بیارید. این مقایسه باعث میشه نقاط ضعف و قوت تون رو بهتر بشناسید.

۷. مدیریت ذهنیت موسس به عنوان یک دارایی استراتژیک

ذهنیت موسس فقط یه حس و حال نیست، بلکه یه دارایی استراتژیکه که باید مدیریت بشه. این یعنی باید اون رو پرورش بدید، بهش اهمیت بدید و مطمئن بشید که با رشد شرکت، از بین نمیره. مثل یه باغچه میمونه که باید هر روز بهش رسیدگی کنید تا سرسبز بمونه.

نقش رهبری در پرورش ذهنیت موسس

اگه فکر می کنید رهبری فقط محدود به مدیرعامل و هیئت مدیره ست، سخت در اشتباهید! شرکت هایی که ذهنیت موسس رو با موفقیت حفظ می کنند، طوری رفتار می کنند که انگار نه فقط یک رهبر، بلکه «ارتشی از رهبران» دارن. این یعنی همه، از مدیران ارشد تا سرپرست های تیم ها، باید خودشون رو یه رهبر بدونن و برای تحقق ماموریت شرکت تلاش کنن. مدیران عامل این شرکت ها، رهبری شون رو با تلاش برای بهبود و توانمندسازی پرسنلشون اعمال می کنند.

یه رهبر واقعی، اونی نیست که فقط دستور بده. اونه که موانع رو از سر راه سرعت برمی داره، ایده های جدید رو تشویق می کنه و به همه کمک می کنه تا بهترین خودشون باشن. رهبر باید مثل یه باغبون باشه که بستر مناسب رو برای رشد و شکوفایی فراهم می کنه. باید مدام حواسش باشه که روحیه کارآفرینی تو سازمان نمیره و همیشه دنبال راه هایی باشه که کارکنان احساس مالکیت و مسئولیت پذیری بیشتری کنن. این یعنی انتقال اختیار به کسانی که نزدیک ترین ارتباط رو با مشتری دارن، یعنی همون قهرمانان خط مقدم.

رهبری مؤثر تو این زمینه، به معنای ایجاد یه فرهنگ سازمانی قویه که توش، خلاقیت، مسئولیت پذیری و تمرکز بر مشتری حرف اول رو میزنه. این فرهنگ باعث میشه حتی تو بزرگ ترین شرکت ها هم، هر کارمند حس کنه یه بخشی از یه استارتاپ چابکه که داره دنیا رو تغییر میده. این نوع رهبری، از همون روز اول باید نهادینه بشه و با بزرگ تر شدن شرکت، تقویت بشه، نه اینکه کمرنگ بشه.

نتیجه گیری: بازگشت به شور اولیه، مسیر رشد پایدار

دیدید که رشد، با تمام خوبی هاش، میتونه مثل یه شمشیر دولبه عمل کنه و اگه حواسمون نباشه، شرکت رو به سمت پیچیدگی، بوروکراسی و در نهایت، توقف رشد هل بده. کتاب «ذهنیت موسس»، با یه دید دقیق و کاملاً کاربردی، سه بحران اصلی (اضافه بار، از نفس افتادگی و سقوط آزاد) رو به ما نشون میده و بعد، سه گانه طلایی «ذهنیت موسس» (ماموریت شورشی، وسواس به خط مقدم و ذهنیت مالکانه) رو به عنوان راه حل معرفی می کنه. این کتاب بهمون یادآوری می کنه که پایداری و رشد واقعی، از درون سازمان و با احیای همون شور و هیجان و روحیه کارآفرینی روزهای اول شروع میشه.

اگه می خواید شرکتتون همیشه تازه بمونه و مثل یه استارتاپ چابک عمل کنه، باید از امروز سفر بازگشت به اصول اولیه رو شروع کنید. این فقط یه نظریه نیست؛ یه نقشه راه برای همه رهبران و کارآفرینانیه که می خوان کسب وکارشون رو از دام پیچیدگی ها نجات بدن و یه آینده سودآور و پایدار برای خودشون و تیمشون بسازن. یادتون باشه، موفقیت پایدار یه اتفاق نیست، نتیجه یه ذهنیت درسته.

معرفی نویسندگان: کریس زوک و جیمز آلن

کتاب «ذهنیت موسس» توسط دو نفر از شرکای برجسته شرکت مشاوره ای بین (Bain & Company) نوشته شده است که هر دو در زمینه استراتژی و رشد سازمانی از تجربه و تخصص بالایی برخوردارند:

کریس زوک (Chris Zook)

کریس زوک، نویسنده و مشاور شناخته شده در حوزه کسب وکار است. او شریک برجسته در شرکت مشاوره مدیریت بین (Bain & Company) است و به خاطر تحقیقات گسترده اش در مورد استراتژی رشد و تحول سازمانی شهرت دارد. زوک توسط مجله تایمز به عنوان یکی از پنجاه اندیشمند برتر حوزه تجارت در سطح بین المللی معرفی شده است. او پیش از این نیز کتاب های پرفروش دیگری در زمینه استراتژی نوشته است که همگی بر روی چالش های رشد و راه های غلبه بر آنها تمرکز دارند.

جیمز آلن (James Allen)

جیمز آلن نیز شریک جهانی و مدیر ارشد بین المللی در شرکت بین (Bain & Company) است. او همراه با کریس زوک، تحقیقات گسترده ای در زمینه رشد شرکت ها و دلایل توقف رشد آنها انجام داده است. آلن تمرکز ویژه ای بر روی استراتژی های اجرایی و پیاده سازی مؤثر ایده ها در سازمان ها دارد و از پیشگامان ارائه راهکارهای عملی برای غلبه بر پیچیدگی و بوروکراسی در شرکت های بزرگ محسوب می شود. کار مشترک او با زوک در کتاب «ذهنیت موسس» حاصل سال ها تجربه و تحلیل داده های شرکت های سهامی عام در سراسر جهان است.